海底捞直面管理难题 上市前夕资本扩张并发症咋化解

光环背后,张勇的焦虑或许从来没有离开过。依靠独特的员工激励机制成长的海底捞,在日益变得庞大之时,也为其发展埋下了隐患。张勇通过制度与组织变革渡过了数次危机,海底捞也因此从极具“家文化”的企业变成了一个组织森严的火锅帝国。

  原标题:火锅帝国海底捞上市前夜:资本的进与家文化的退

  多年以前,张勇在四川简阳开张只有4张桌子的火锅店时,肯定没有想到,他的店在24年后将成为资本市场上最耀眼的“火锅股”。

  距离海底捞上市还有8天。在完成IPO定价之前,海底捞已获3.75亿美元基石投资,一共有5家重量级投资机构参与,其中,高瓴和景林分别承诺认购9000万美元;摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元;Ward Ferry为3500万美元。

  沉甸甸的光环背后,张勇的焦虑或许从来没有离开过。依靠独特的员工激励机制成长的海底捞,在日益变得庞大之时,也为其发展埋下了隐患。忧患之中,张勇通过制度与组织变革渡过了数次危机,海底捞也因此从极具“家文化”的企业变成了一个组织森严的火锅帝国。

  质疑随之而来。一个关键的疑问在于:引入西方标准化公司管理的海底捞,是否已经变味?“海底捞家文化的本质发生了改变,海底捞不再是温情脉脉的家了,而是被资本驱动的一家资本化的企业,管理海底捞的不再是文化,而是严苛的制度。”上游财经专家顾问江瀚认为。

海底捞

  优质服务的开始

  1988年,18岁的张勇与女朋友舒萍、技校同班同学施永宏以及他的女朋友李海燕一起凑了8000元现金,在四川简阳开了一家火锅店。这就是海底捞的前身。

  “我不会熬汤、不会炒料,连毛肚是什么都不知道,店址选得也不好。想要生存只有态度好,客人要什么,快一点。客人有什么不满意,多赔点笑脸。刚开的时候,不知道窍门,经常做错。为了让人家满意,送的比卖的还多。”张勇曾经如此回忆海底捞的创业开始。但正是张勇这样的服务态度,让很多顾客当了回头客。

  北大教授黄海鹰曾经在《海底捞你学不会》一书中写道:“张勇开办火锅店初期的一天,当地一位相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃,第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃,海底捞随时送来。这就是海底捞一系列‘变态’服务的开始。”

  随后,海底捞又开多了几家门店。很快,在张勇最初开店的四知街上,开满了海底捞的店。

  为了把海底捞的服务传承下去,张勇创建了“师徒制”。1999年,张勇做了一个重大决策—异地开分店。因此,第一家异地分店开在西安,店长便是张勇的“得意弟子”杨小丽。

  在张勇的管理理念中,有两个重要的概念:一是“客人是一桌一桌抓的”;一是“员工是一个一个吸引的”。

  在黄海鹰的叙述中,海底捞的员工会在顾客进门时主动送上围裙、发带和手机套,在顾客就餐时主动捞菜,在客人生日时送上蛋糕和祝福,当客人遇到困难时竭尽全力为其解决问题……此外,服务员还有给客人先斩后奏的打折和免单权。

  另外,海底捞对员工的重视程度也非同一般。黄海鹰描述过海底捞对员工的“家文化”式的管理—员工生病了店长主动慰问,公司主动为家里有困难的员工伸出援手、培训员工学会技术以跟上时代,师傅对徒弟手把手教等。

  这种风格也在一定程度上延续至今。根据海底捞招股书,2015–2017年,海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元,占收入的比重从27.3%达到29.3%,占去了大部头。

  大企业的管理难题

  但随着海底捞日益扩张,危机也如影随形。

  2011年,黄海鹰的《海底捞你学不会》出版,一度引发公众对海底捞的强烈关注。但在外界一片赞誉之声环绕下,张勇却在自己微博上写道,“盛名之下其实难副,这就是海底捞的现状”。

  张勇的焦虑源于人员日益庞杂,管理越来越吃力。

  “以前店少,我自己能亲自管理,每个店的问题都能及时解决,干部情况我也都了如指掌。现在不行了,这么多店要靠层层的干部去管,而有些很严重的问题却不能及时发现;加之海底捞现在出名了,很多同行在学我们,所以我总担心,搞不好,我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇表示。

  2012年,张勇去美国考察回来后,从国外的小费制得到启发,决定大刀阔斧改革员工薪酬体系,改为计件工资。

  一位前海底捞员工向时代周报记者介绍,计件工资是海底捞激励员工多付出的手段,但并非外界所认为的计件加基本工资的算法,而是超出规定的基础工作量后才开始计件。每个岗位的工作视等级和强度不同制定相应的单位计件价格,要拿到高工资员工必须付出非常辛勤的劳动。

  为了提高单店效率和盈利水平,张勇又引入分店竞争分级制度,即末位淘汰制。时代周报记者获得的一份《海底捞门店管理制度》中提到,在这一制度下,员工被分为初、中、高级,而门店也被A、B、C三个等级,中、高级岗位员工每月至少淘汰4%,而每隔两个月,被考核为绩效最差的10家门店也将被通报批评并由小区经理提出整改意见。

  这份文件的真实性得到了多位海底捞员工的肯定。另一方面,时代周报记者向海底捞官方求证文件的真实性以及具体的门店管理制度时,海底捞相关工作人员婉拒了进一步的采访。

  为了应对“大公司病”,张勇又进行了组织改革,把多个职能部门独立拆分出去。目前为止,海底捞已将供应链、培训、外卖、人力资源、工程装修、信息等多个板块独立出来。至此,海底捞帝国的生态系统初步形成。

  海底捞的底料供应商—颐海国际正是这个生态的一部分。2016年7月13日,海底捞旗下的底料供应商“颐海国际”登陆港交所,先于母公司海底捞上市。

  中国食品产业分析师朱丹蓬认为,从实体到供应链,海底捞打造了一个餐饮帝国,而通过子公司先行上市试探资本市场的反应,也为海底捞的上市起到了保驾护航的作用。

  资本速度和家文化

  有观点认为,如今的海底捞,正在变得越来越“冷酷”,黄海鹰描述的温情的“家文化”正在逐渐被制度森严的现代化公司管理所取代。

  “最大的问题在于海底捞家文化的本质发生了改变,海底捞不再是温情脉脉的家了,而是被资本驱动的一家资本化的企业,管理海底捞的不再是文化,而是严苛的制度,这个时候海底捞已经不再是一家中国式的火锅店,而是一家美国式的公司。”上游财经专家顾问江瀚认为。

  一位在海底捞工作过的员工向时代周报记者指出:“海底捞不再温情,张大哥(指张勇)也思考过这个问题,只不过一直以来被大家神化罢了。不过海底捞做得不错也是真的。”

  2015年初在一次采访中,当问及海底捞的家文化时,张勇也声称:“他们把我想象得太好了,我就是个资本家!”

  “凡事都要辩证看待,海底捞的家文化是根,但如果要走向全球市场,肯定要做一些标准化。”著名战略定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊表示道。

  海底捞前所未有的开店速度,也正在给张勇提出更棘手的挑战。去年的“海底捞后厨事件”,被称为海底捞的“扩张并发症”。“随着海底捞门店越来越多,对供应链、内部管理体系、食品安全管控的要求也会越来越高。”朱丹蓬对时代周报记者指出。

  但张勇并没打算停下脚步。按照海底捞最新招股书,截至今年6月,海底捞全国门店数量为362家,海底捞的计划是在2018年开设180–220家新店。按照张勇的设想,引入智能化生产的手段,可以杜绝海底捞的食品安全隐患。

  “餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当,不像微信,用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开,事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅,总是换着吃的。”在不久前举行的记者会上,张勇如是说。

  或许,这也是海底捞不断迈出扩张步伐的原因。

责任编辑:王宝月
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