俞永福回应离职称不会离开 传年初曾提离职马云未批

对于俞永福离职风波,俞永福本人以及阿离高层都出来辟谣。但也有未经证实的消息源告诉《中国企业家》,俞永福确实在年初的时候提出过离职请求,没有得到马云的许可。细心的人发现,9月份阿里十八周年庆活动上,俞永福并没有上台演讲。

  原标题:消息称俞永福年初提出过离职请求 未得到马云许可

  虽然这不是俞永福最新的言论,却是他最近一次对外真正谈到自我内心,以及如何思考进与退。

  俞永福站出来说,他不会离开。

  早上腾讯科技报道,阿里文娱集团董事长兼CEO俞永福即将离职,已经获得马云批准,下一站他会选择创业。

  《中国企业家》第一时间跟俞永福团队取得联系,被告知“这是谣言”。几个小时后,俞永福在微博表态,永福永福,永远幸福。“我不会离开”。UC联合创始人、小鹏汽车创始人何小鹏也声援,“离职、创业、受阻都是没有的事情。”

俞永福回应离职

  但也有未经证实的消息源告诉《中国企业家》,俞永福确实在年初的时候提出过离职请求,没有得到马云的许可。细心的人发现,9月份阿里十八周年庆活动上,俞永福并没有上台演讲。

  作为阿里大文娱的掌门人,俞永福的去留引人关注。这件事同样检验着阿里在处理团队内生与外长关系的成果如何。

  但更重要的是,俞永福的内心在加入阿里的三年内发生了怎样的变化?这才是决定他身份的唯一决定性因素。毕竟他在很多场合都强调,“没有人会是我的老板”。

  他是天生的互联网人,经历过互联网最残酷的竞争,对于敌我关系、战略战术的分析手到擒来。危机感和敏感性已经成为他的一种本能。

  一定程度上,俞永福具备一眼看到底的能力。他总是可以清晰辨明两个接近却被混淆的概念,比如“永福和班长永福”、“正确地做事和做正确的事”、“战役与战局”、“文化的精髓与招式”等等。

  他在逻辑拆解和系统思考能力方面也是顶级高手,不管为了解释一个问题需要跳到另外几个佐证故事,最后他都会再回到原点,完成闭环。

  俞永福的这种思辨能力与阿里的文化多大程度上是匹配的,需要打一个问号。马云一直所说,希望他与电商思维形成互补。

  2015年,《中国企业家》曾两次专访过他。一次是他加入阿里一周年,一次是他被选举为阿里合伙人。回头来看,无论从哪个角度观察,当时都是他加入阿里最好的状态。拥有十多年的投资创业经历,站在前所未有的一种高度可以做理想中的事情,很有可能打破魔咒实现二次更大的成就。这令他放下创业十年的疲劳,成为特殊个例,继续前行。是进是退,这个问题他一定思考过很多次。

  当时的俞永福,认为自己做了一个正确的选择。但这究竟是不是令他最兴奋的,内心真正想要的?

  这是根据当时的一次访谈整理的文章。虽然不是他最新的言论,却是他最近一次对外真正谈到自我内心,以及如何思考进与退。

  CE:成为阿里合伙人之后,会更便于你展开业务布局和接下来的工作吗?

  俞永福:没有那么明显,这只是一个形式,我开玩笑是补了个证。但还是很happy。

  CE:happy的点在哪里?

  俞永福:这次合伙人投票是全票通过,这让我比较happy。因为你要知道,这是无记名投票,不是记名投票。无记名投票全票是很不容易的。

  CE:你还是很介意这34个人(当时阿里一共有34个合伙人)的态度?

  俞永福:当然。作为合伙人,你要知道搭档们是不是认同。从认识、了解、认同到欣赏,这是一段关系最重要的结果发展阶段。你说还缺什么,要不要退休、晒太阳?说白了,在精神层面人还是需要认同的。我自己内心是很强大的,我认为自己从来没有汇报对象,最重要的就是自己还愿意不愿意自我驱动往前走。

  CE:你所理解的合伙人机制是什么?

  俞永福:我大概在2004年想明白这个问题的。其实最关键的是在决策机制,在创业的那一天我们的决策机制一定是“Everybody Can Say No,Someone Can Say Yes”。但我们也要避免另外形式,很多跨国公司的假民主,“Everybody Can Say No,Nobody Can Say Yes”。

  其实背后反映的是企业有没有主人的问题。如果有,肯定说我认错,我要改正。代理人则没有人愿意认错。在管理问题上,其实就两个维度,做正确的事还是正确地做事。

  代理人机制下,很容易是正确的做事,但不一定是做正确的事。正确的事情需要放在一定的时间维度去看待,两年、五年还是十年内是正确的,这都不一样。代理人机制下谁会为五年、十年后的事情负责?

  CE:上一次我们聊到阿里妈妈,你说他们更关注愿景而不是眼前的竞争,而你跟团队之前更善于布局和打仗。两种思维后来是并存还是进行了融合?

  俞永福:企业文化分精髓和招式,很多人错把招式理解成是文化。所有先进公司的文化精髓高度一致,任何一个公司的文化对于其他公司来讲都是正确的,客户第一、产品极致、快速思辨,这对于哪一家公司不重要?从这个角度讲,融合是没有任何难度的。

  但文化还有另一层面就是招式。如果你天天在意招式,还是对武功没有理解透彻。所谓文化冲突更多是表现在形式上。但随着人数增加,文化一定会越来越多元,这时候需要包容能力。所以在融合过程中,我对文化招式没有太多考虑。

  有一个词很关键,“认同不同”。阿里内的文化招式也很不一样,有大家熟知的武侠文化、小二文化,B2B有铁军文化,支付宝有它自己的味道。这些都是形式,而他们的内涵都一样。放弃对整体美的追求,不要影响成绩就好。

  我比较幸运,跟柳总(柳传志)、雷总(雷军)、马总(马云)工作时间都算够长了,从他们身上能够理解每个人对文化理解不一样,但本质最核心的都是要成为一家伟大的受人尊敬的公司。

  CE:哪一层面的问题你会跟马云直接沟通?

  俞永福:因为我也是战略决策委员会成员,涉及到公司战略的我们都会阶段性地讨论。阿里被公认的就是战略规划能力很强,从一个B2B业务,道生一,一生二,生出来淘宝、支付宝,然后一步步往外延伸,其实有多少是错失的?

  我很感慨,一开始也在熟悉大家的讨论和视角。阿里动辄思考五年、十年后怎么办,以前创业公司都讨论两年三年。实际上这也是很奢侈的一件事,你得有足够的余粮和心态才敢于讨论互联网产业的五年十年规划。

  CE:创业的时候,你没有思考过五年十年后的事情?

  俞永福:其实这是当时我加入阿里很重要的原因。创业者就像爬山,从0到1,1到10,10到100,100到500。当你突然站在1万米的高空去看整个产业,思考的角度跟以前是非常不同的。创业时候会看未来两年、三年的机会,站在一万米高空的时候开始思考产业终局,我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变,这事完全可以不做。比如阿里影业,如果再造一个电影公司,这根本不是我们关心的事,也不是阿里要干的活。

  CE:这个阶段在具体公司运营的时候,你管到最细的业务会是哪一层面问题?

  俞永福:成熟业务尽量往下放,在关键位置安排好关键人物,战略方向你就是作为一个高参的角色。但是对于重要的创新和重要的难题,一定是一号位自己亲自解决。创新绝对是自上而下的,你有经验有资源有影响力,你都做不到,为什么要求别人做到?

  比如2014年7月到2015年年中,我就是高德最大的产品经理,每个环节都要亲自过问,因为要把它带到正确的方向,如今我在高德就是一个高参的角色。你是一号位,别废话,就是要一竿子插到底。搜索为什么在腾讯没有做成,其中一个重要的原因就是马化腾没有亲自坐在那个位子上。

  做神马搜索就是我跟梁捷,在这种重要的创新方向,你不去让别人去就是不负责任的。如果不成,不会有任何人抱怨,我也不会抱怨任何人。你都不成,怨别人做什么?

  CE:怎么判断跳下去又可以跳上岸了?

  俞永福:定方向、定打法、定班子,这三个完成了,就要想办法跳出来。我现在比以前耐性好很多,如果发现一个错误,我会问自己这是致命性的吗?不会致命,提都不要提,撞墙了才会有痛感。

  CE:跟阿里深度融合的过程中,你有没有过不适或需要调整的地方?

  俞永福:这是一个好问题。还是有很大体感上的差异。

  第一,女士在阿里的管理层比例之高,是我之前不曾遇到的。原来接触更多还是偏男性,男生和女生的工作风格还是有区别的。很多人也跟我分享过,就像与太太相处一样,不要跟太太讲道理。在讨论一些话题的时候,讲着讲着女性高管可能就会说,不要跟我讲道理了。我想也对,就跟我们常说的用户体验,女生对体验更敏感,男生更强调逻辑哲学。我以前带的团队都是逻辑性、系统思维很清楚,反过来这些业务不是我所擅长的。这种体感有很大不同。

  第二,对终局和价值的思考,我觉得还是很奢侈的。这不是很虚伪地在谈产业价值,而是你真的有资源和时间可以干很多事,这意味着理论上所有事你都可以干,但这时候最重要的就是选有意义的事。这个思考维度的转换还是挺刺激的,是一种很奢侈的思考问题方式。

  第三,阿里感性的文化和体系与之前的氛围还是有区别的。原来全是IT男,所以我们叫“大五文化”,会为伊拉克问题争得脸红脖子粗。我参加双十一的时候就有一种感觉,我们的业务如果能搞出一个双十一来,就牛大了。但我们IT男可能搞不出来双十一这么感性的东西。

  CE:之前投资、创业等自然累积的过程,会减轻你的这种不适感吗?

  俞永福:我觉得我的名字起得好,永福还是很幸运的一个人。

  没有做VC的六年,创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死,一定会有很多悟道。所以当我自己创业的时候就想,把自己摔死的事情千万别发生,虽然我们犯了很多错误,但并没有让UC出现致命性的危险。

  没有经历企业从12人到3000人的成长过程,你对于管理的感悟也很达到一定的高度,中间不同阶段的感悟是一样的。在每一个阶段你有一定体感的时候,对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。

  2011年,我跟腾讯PK那次,在我内心还是受到很大冲击的。在那之前,创业可能遇到的所有困难我都想到了,我也不认为这些事一定都要经历,但是与腾讯PK是唯一我不愿意去经历的。可以是产品竞争、技术竞争和市场竞争,但我不希望是桌子底下的竞争,那个时候我对自己内心有很大的挑战,这不是我想要的。

  但如果今天回过头来再有这样的问题,我可以一笑了之。前段时间百度地图搞了一个小动作,我完全一笑置之。这不应该是终局,比之前更从容了。

  CE:你之前谈到自驱力的问题,其实不管是实现财务自由的人,还是创业者都面临这个问题。如果总结你自己的这种自驱力跟其他人有什么不同吗?

  俞永福:其实每个人内心很多时候都处于挣扎和自问的状态,为什么?要什么?其中有一个很重要的点,你是希望跟一伙人在一起,还是一个人?

  我们家兄弟三个,我最小,跟兄弟们在一起是一种很快乐的感觉。后来在UC创业,包括今天在阿里,实际上还是有一堆人一起玩,一起赢,一起happy,这是特别好的感觉。如果是一个人,我觉得会很孤独。2007年我就说,志同道合、分享成功。到了山顶,你周边的兄弟还在跟你一起happy,我把这个视作作为班长永福成功的标志。如果爬到山顶,发现四下无人,我会觉得自己当老大很失败。我很在乎这点。

  阿里上市的时候,我们三个人(UC三位创始人俞永福、何小鹏和梁捷)掏钱,组织了一次豪华奢侈的履行。这是我特别happy的一件事。

  所谓力无非就两个,牵引力和助推力。兄弟们都还在干着,我歇着好像不适合,这是我很重要的助推力。当年UC做国际化,开辟第二战场把中国公司带出去,这种家国情怀是牵引力。

  CE:你有没有观察到周围人跟自己心境比较相近的?

  俞永福:其实每个人做成一件事之后,都涉及到一个巨大的内心挑战。歇了,再做一件事,还是做更大的一个事。

  百分之八九十的人选择了第一条路,选择第二条道路的人我也很尊重,其实这个真是已经是打鸡血了,你要知道干一个企业十年以后有极强的疲劳感。因为选择这条路,90%的可能是毁了你的名声。我选择了第三条路,毕竟这种选择也不多。

责任编辑:赵新燕
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