达芙妮自救失败 电商冲击本质是产品本身竞争失败

互联网时代,一度成为传统品牌获利关键的“专卖店”,如今却成了急于摆脱的包袱;深耕线上10年,却依然无法摆脱电商盈利的窘境……诸多反差下,外界不禁质疑——从稳居高位到“断腕自救”,达芙妮经历了怎样的兴衰变迁?大面积关闭门店,能否扭转业绩下滑颓势?

  原标题:这年月 自救失败的岂止“大众鞋王”达芙妮

  种种迹象表明,曾经辉煌多年的“大众鞋王”达芙妮,在“自救”的道路上越来越力不从心。

  在2015年采取“关店、裁员、降价”等一系列措施后,达芙妮已深陷亏损困境。达芙妮国际控股有限公司(下称“达芙妮”,股票代码0210.HK)日前向投资者递交“答卷”:达芙妮继2015年全年同店销售增长下滑18.5%后,2016年上半年持续亏损,核心品牌(“达芙妮”、“鞋柜”)同店销售同比下滑11.7%。

达芙妮自救失败 电商冲击本质是产品本身竞争失败

  值得玩味的是,达芙妮市值曾于2013年一度飙升至170亿港元,短短三年又迅速跌至17亿港元;与之相对应的,是其深信不疑的“自救之道”:2016年上半年销售网点净减少450家,累计关店总数已达5464家。

  互联网时代,一度成为传统品牌获利关键的“专卖店”,如今却成了急于摆脱的包袱;深耕线上10年,却依然无法摆脱电商盈利的窘境……诸多反差下,外界不禁质疑——从稳居高位到“断腕自救”,达芙妮经历了怎样的兴衰变迁?大面积关闭门店,能否扭转业绩下滑颓势?以达芙妮为鉴,传统零售转型O2O的“正确姿势”又是什么?

  渠道变革:如何让专卖店遍地开花?

  达芙妮的前身,是1987年在台湾做代工厂起家的永恩国际集团。1988年,创始人张文怡将工厂迁至福建莆田,生产重心随之转战内地,1990年“达芙妮”品牌诞生。

  很快,达芙妮凭借适中的价格、时尚的设计,在内地市场一炮而红,1993年销量巅峰期的市场占有率高达两成,一度被视为国内中小企业高速成长的典范。

  但高速成长背后,却掩盖不住潜在的“模式之困”。

  1999年,达芙妮遭遇第一次渠道危机。脱胎于鞋服市场早期“批发”生意,让其严重依赖于加盟商渠道,但该模式有着明显的弊端:竞争者不断涌现,代理商往往选择利润空间最大的商品而背弃品牌商;代理商牢牢掌握销售主导权,品牌商无法接触终端客户,信息不对称又加剧了库存风险。

  从2000年开始,达芙妮开始进行整体变革,更换品牌标志、店面装潢,建立自营专卖店,经营范围也由商场专柜转向街边店,且不同的专卖店各自定位,相互配合,一为确保新品销售,二为清理库存,快速盘活资金链。区别于1990年代同为代工起家的百丽女鞋,达芙妮有意避开中高端路线,用“大众、流行、平价”差异点占领市场。

  至2002年,以上全新渠道运营思路,帮助达芙妮顺利打开了局面:在面向美国市场开展OEM业务之余,同时以每年内地开设150家专卖店的速度全面扩张,并及时下沉至二三线城市,低线市场的超高占有率,也一度成为其最重要的利润来源之一。不仅如此,同年达芙妮还拿下阿迪达斯经典产品中国独家经销权,2004年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌。

  伴随着“专卖店”连锁经营模式的成功,达芙妮2012年创下了净利润9.56亿港元的最高纪录,市值高达170亿港元。而业绩飙升也让其存货积压问题开始变得棘手:同年销售收入105.29亿港元,存货也攀升至23.69亿港元,存货周期上升至188天,这暗示着,尽管此时达芙妮仍有造血能力,但资金链已开始趋向紧张。

  达芙妮意识到这一点,于2012年也开始策略性缩小加盟比例,“单方面不续约”政策致使其与加盟商关系日益紧张。

  “加盟模式虽然充当了达芙妮拓展二三线市场的‘开路先锋’,却无利于随后大规模‘圈地’扩张。”和君咨询合伙人、零售研究中心负责人丁昀分析认为,达芙妮专卖店分为直营和加盟两种,对比加盟,直营尤其是旗舰店形象展示,不仅可以彰显品牌实力,还会因直面市场而让企业及时了解消费者需求特点,进而提高经营控制权,体现并执行品牌个性化行销理念。

  丁昀坦言达芙妮关闭加盟店,实则为一种战略考量。品牌商最终都会选择直营,因为只有自己掌控终端,才能形成良性循环;但“去加盟化”对一个品牌的人力、物力、财力及渠道管控能力都提出了更高要求,品牌商需要提早布局。

  电商迷途:高投入缘何低回报?

  而一番高歌猛进之后,由达芙妮庞大门店数量带来的经营压力却不断涌现。

  首先是租金和销售费用逐年高涨,2012年达芙妮门店数量达到峰值,全品类店铺共计6881家,但时年的销售费用几乎占到了销售收入的一半;其次是存货继续走高,2013年销售收入104.47亿港元,存货达到26.43亿港元,加上218天的周转期,资金占压惊人;再者是不断上涨的人工成本,达芙妮2009年员工数2.1万人,工资福利6.7亿港元,到2015年尽管员工数减少至1.8万人,但工资福利却攀升至13.3亿港元,人工成本近乎翻番。

  2013年四季度,达芙妮开始大幅调整门店网络,砍掉50个核心品牌销售点,这也是其由盛转衰的第一波“关店潮”。而从其近三年财报看,为清除存货,达芙妮不仅关店铺,还利用互联网积极促销过季产品,拒绝补货订单。

  实际上,整个服饰品市场早在2011年便开始了“去库存化”阵痛,由此达芙妮的业绩下滑也带有整体行业因素。更重要的是,时年电商大范围侵袭线下服饰品市场,严重冲击线下庞大销售网点的渠道优势。

  而这对达芙妮而言,更显尴尬。

  因其并非缺少电商意识,而是早于2006年便开始布局线上,最初三年业务外包;2009年入驻天猫,并搭建自营电商公司——“爱携”,一为专属打造女性社区平台,二为借助品牌优势为鞋类做全网营销,开发线上专供款;但“理想”终因2010年联手百度投资“耀点100”而搁浅,随着2012年该项目的倒闭,达芙妮“独立B2C计划”就此破产;直到2013年,“电商”字眼才首次出现在其年度报表上,而连续多年的持续投入,也终未带来明显回报——尽管达芙妮蝉联2014-2015年“双11”女鞋第一,但线上份额仍不及整体盈利的1/10。

  有分析人士认为,所谓“电商冲击”,本质是产品的冲击,因为电商彻底改变了“渠道为王”模式,让企业回归产品本身。

  但是,与其热衷“专卖店”扩张相反,投资人很少在财务报表中获取达芙妮“产品设计、制作和定位”的相关描述,这让其彻底淹没在无数品牌的竞争洪流中。

  “向电商转型并不是传统零售商唯一的救命良药,线下实体店的价值,广泛体现在导购咨询服务能力、顾客体验以及销售库存的分仓能力等多个方面。”丁昀说。

  丁昀认为,传统零售发展电商业务,尽管可以有效地优化线下供应链资源,但也应在对实体店和工厂关闭整合、精简迁移、提高效率的基础上,重新建立与目标客户群的交互机会,增强与客户的实质性联系,采用信息科技、借助多个平台进行品牌营销;在整合客户数据的同时,力争实现“一对一”式个性化推介和服务,也可依托每家实体店铺建立虚拟微店,完成线上与线下的无缝衔接。

  扭转业绩:关店成“止损良药”?

  自2012年达芙妮市值升至顶点后,2013年开始下跌,截至目前,其市值已跌至17亿港元,创历史最低。

  股价的背后,是达芙妮一路走低的业绩:2013-2014年,达芙妮同店增长率分别为-10.4%、-3.4%;2015年,这家昔日“鞋王”在历经连续两年“滞涨”后,再次遭遇近10年来的首次“巨亏”,净利同比下滑超300%,公司持有人应占亏损额为3.79亿港元。

  为扭转销售颓势,达芙妮方面表示将加快关闭门店速度,2015年至今,仅用一年半时间就关闭了1277间店铺,与2015年同期相比,核心品牌门店数减少17.3%。

  2016年8月23日,达芙妮又发布最新中期业绩报告,营业额已下跌22.3%至34.01亿港元,公司拥有人应占亏损为1.64亿港元。

  至于原因,达芙妮认为,除大规模关店及同店销售额负增长导致销售额下降外,内地出现频繁暴雨及洪涝灾害也影响了店铺客流。  这已不是达芙妮首次将业绩下滑部分归因于“天气变化”。据达芙妮2015年年报显示,其2015年营业额83.79亿元,相比2014年103.55亿元,同比下降19.1%。当时就将其归咎于“中国经济增长放缓拖累消费品市场,且2015年冬季异常温暖,很大程度影响了季节性销售产品,包括女鞋的销售情况”。

  业内分析认为,达芙妮业绩下滑源自其产品本身:不是产品质量不好,而是款式时尚度、穿着舒适度没有与时俱进。

  而在中国皮革协会产业部副主任路华看来,达芙妮电商所占比重并不高,同时购物中心的兴起,对其业绩也有一定影响,近年来购物中心呈快速上扬态势,购物中心整体购物、休闲、聚会、娱乐一体化,对达芙妮原有街边店传统战略造成很大冲击,对整体人流、销售也造成一定分流。

  “达芙妮大幅关店,并不能从根本上解决亏损问题,反而会让整个销售渠道缩窄。这从达芙妮、百丽等财报中都得到了验证。”服装行业专家、独立服装分析师马岗这样说。

  马岗建议,转型中的鞋类品牌,切不可过分压缩实体店铺数量:一是因为绝大多数百货商场,从消费习惯、地理位置、零售效率等角度,仍存在一定优越性,暂时没有发现一个更加有效的零售业态可以将其替代;二是因为鞋类作为一个非标准化、体验型的时尚产品类别,有其内在需求和相关性,在主流实体渠道仍将保持应有的份额;三是因为鞋类品牌在购物中心渠道还处于渗透明显不足的状态,过去几年中国内地大量建成的购物中心,至今仍处于培养期和成长期,鞋类业务在该等购物中心渠道的拓展仍有较大空间。

  管理点评

  在互联网时代,传统企业“转型找死,不转型等死”似乎成了魔咒。曾经的“大众鞋王”达芙妮就正在面临一场转型之困:线下终端缺乏品牌号召力,线上销售缺乏爆品张力,让其逐渐脱离了新时代消费人群的购买习惯,品牌日显老化。以达芙妮为鉴,我们看到电商转型并非传统零售商唯一的救命良药,而是要用产品化能力和品牌化服务回归商业品质,激活终端价值,让产品重新引爆流行,重建与目标客户群的交互机会,这才是传统行业真正的“自救”良药。

责任编辑:逯佳琦
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