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张瑞敏称员工不是工具 海尔让每个人都成为创业者

张瑞敏在2016人本中国春季高峰论坛上,关于《从HR到ER》的主题演讲中,谈到了传统人力资源管理的颠覆。张瑞敏认为,员工不应该只扮演工具的角色,海尔让每个人都成为创业者。通过改变员工与组织间的博弈关系,建立共生共赢的合作伙伴关系。

        张瑞敏在2016人本中国春季高峰论坛上,关于《从HR到ER》的主题演讲中,谈到了传统人力资源管理的颠覆。张瑞敏认为,企业应该充分开发员工的个人创造性,变他组织为自组织。

  以下为亿欧对张瑞敏的观点整理:

  ①企业应充分发挥个人的创造性,增强单位战斗力;

  ②儒家文化的完全服从泯灭了个人的创造性;

  ③魂商是智商和情商的前提基础;

  ④员工不应该只扮演工具的角色;

  ⑤理念层面:企业即人,要无限开发人的价值;

  ⑥操作层面:不断试错:

  1、颠覆他组织为自组织:颠覆员工与组织之间的博弈关系;

  2、竞单上岗,按单聚散:让每个人成为自己的CEO;

  3、同一目标,同一薪源:用户是唯一的领导。

  以下为对张瑞敏演讲的整理(有删减):
                                            

  一、自己组一支“两张披萨饼能吃饱”的团队吧!

  《孙子兵法》上有一句话说得非常好:“治政如治班分数治也。”不管治理多少人,都跟治理少数人一样,分开治理。如果每个班治理不好,这个军就乱套了。

  我到美国硅谷去,谷歌有一句话:“我们每个团队不超过8个人。”他的比喻非常形象:“两张披萨饼能够喂过来的人就足够了,一张披萨饼可以4个人吃,我的团队不超过8个人。古罗马之所以战斗力很强,因为每个帐篷不会超过8个人,每个战斗小分队不会超过8个人。”我问他:”在互联网时代每个人都是创客,为什么不叫他们都变成自组织呢?这是完全可以的。”

  二、日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最糟糕的将军?

  美国二战之后,美军的占领军总司令麦肯巴瑟曾经说过很有名的一句话:“日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最糟糕的将军。”很多传统时代非常优秀的日本公司,现在巨亏。为什么?全部是下级听上级,是服从。我觉得可能东亚文化是儒家文化的分支,学习的就是儒家文化。儒家文化的好处是稳定,社会稳定是两个字,“忠”、“孝”,对国家要忠、对家庭要孝。

  但它是一个同心圆文化,一个人首先要服从家庭、服从家族,服从社会、服从君主,这个文化就是服从。所以日本的科层制是典型儒家文化的服从文化,完全照着上面的做。带来的问题是:你个人的创造力在哪?

  三、魂商?魂商!

  IQ和EQ之上激发魂商SQ。这个书是牛津大学的教授佐哈尔写的文章《魂商》。

  过去我们说这个人智商很高,但是还要看他的情商。现在首先要有魂商SQ。佐哈尔写道,魂商的存在是智商和情商有效发挥的必要基础,是人类最根本的智慧。

  说到底,什么是魂商?乔布斯解释的很清楚:“活着就是为了改变世界”。有没有魂商决定了敢不敢改变现状,敢不敢改变规则。如果可以,你就是有魂商,在这个前提下,才能说得上你的智商和情商。

  四、人是目的还是工具?

  这句话的意思是使人实现价值最大化。它包含很多假设:人应该得到信任,受到尊重,人能够主动进行自我价值开发。但这种信任、尊重并不是别人给的,是自己获取的。自我价值开发也不仅仅代表获得好待遇,而是爆发体内小宇宙,成为更好的自己。

  从工业文明至今,人始终扮演工具角色:即使不是流水线上的工具,也是淹没在执行力中的工具。资本强势时以雇佣劳动为主,但互联网时代,组织与员工之间相互雇佣。

  五、理念层面:企业即人

  纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏,一种是有限游戏,一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的,无限游戏以延续游戏为目的。”

  很显然,我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解,如果以实现人的价值推动企业价值提升,那才是无限游戏。

  如果企业是有边界的,一定是有限游戏,把全球资源都整合起来,一定是无限的,因为有无限的资源在等着你。

  如果以人为本、以人为中心,一定是无限的成长。

  因为人的价值是无穷的。

  六、操作层面:不断试错

  企业活不下来,再好的理念也没用。如何通过HR管理模式转型保障企业平稳转型,海尔有如下实践:

  1.颠覆他组织为自组织

  海尔让每个人都成为创业者。以科层制为代表的他组织完全受命于上级指令,被动无创新。而在共创、共享、共治的前提下形成的自组织为了发现市场需求、实现超利分享,则会主动解决组织运转过程中遇到的问题。通过改变员工与组织间的博弈关系,建立共生共赢的合作伙伴关系。结合互联网颠覆生产模式和消费模式的现状,让“世界成为我的人力资源部”。

  2.竞单上岗,按单聚散

  海尔让每个人成为自己的CEO。很多人到现在都理解不了如何成为自己的CEO,其实不是理解不了,而是缺乏“魂商”,也就是缺乏对改变现状的思考和勇气。海尔并没有提供让人成为CEO的方法论,只是提供了一种环境:只要你有想成为CEO的这种愿望,便有可能成为CEO的环境。

  3.同一目标,同一薪源

  海尔让每个人以用户为目标,与自组织内的人成为利益攸关方。打破科层制后,传统上从研发到营销的串联过程变成并联交互过程。自组织内部的人面对用户需求、共同创造用户价值的效率更高。每个人都知道,用户作为唯一领导,如果不认可产品,无论哪个环节出问题,自己都要承担损失。

责任编辑:武计苹
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