挂面大王金沙河的管理偏方:教育员工一定要利他

当一家挂面企业凭借着50亿年营收即将漂洋过海,当一家传统到根的企业却已几乎实现了无人化生产,当一家行业龙头仍坚信再差的企业都值得学习,你就不得不关切,这家企业的老板是谁?他为什么?他靠什么?

  “西方管理理论是原子弹,但现实管理是‘拼刺刀’。原子弹解决不拼刺刀的问题。”这位将管理形象比喻为“巷战”,认为管理就要接地气的河北企业家,面相朴实,为人低调。虽然河北留给世人的印象多半有点土,但接触他后你会惊讶其思维的超前。他的经营理念可以用一个流行语概括:“大家好才是真的好”,这或许与河北人浓郁的家园情怀有关,但更源于他对人性的洞察。基于此,他的企业虽然管理严苛,但还是有大批求职者挤破头。

  他的生意来自于一个我们喜闻乐见,却从不心向往之的“土”行业——挂面生产。但他,硬是将挂面营收做到了50亿,产能达到60万吨,排名行业第一,占据全国十分之一的市场——成为名副其实的隐形冠军。不过他很少对外宣传,只是招待来宾时,会强烈要求你吃完一碗挂面,外加两个荷包蛋。

  这家地处邢台的面制品企业,名叫“金沙河”。里面的主人,不是沙悟净,而是与其一样勤劳执着、朴实憨厚的董事长魏海金。

  半个世纪的痴迷专注

  魏海金今年55岁,但他说他与挂面已经有50年渊源!与这个年代的大多数人一样,魏海金经历过贫困和艰辛的岁月。四五岁时,他在村里生产队见到了第一台相当简陋的手摇挂面机。不知为何,魏海金对挂面如何生产出来十分感兴趣,没事儿就往挂面房跑,看大人们是怎么做,又是怎么晾晒的。而最让他开心的是,能吃两口刚出炉的生挂面,这对当时一年吃不了几顿白面的童年来说,无疑是没齿难忘的幸福时刻。

  时间到了1978年,改革开放初期,农村实行土地承包制,生产队开始分东西。而17岁的魏海金什么都不要,掏钱把那台已经破旧的挂面机买下搬回家。他开始在家里自制挂面,做好了就到村口卖,一斤挂面换一斤小麦,只收取一些加工费。因为挂面机经常出“毛病”,魏海金也练就了维修的本领,全部拆开再装上都没有任何问题。这个经历,也培养了魏海金朦胧的设备意识,要想做得好,就要用最好、最先进的设备,甚至自己参与研发别人没有的设备。

  1980年代初,魏海金又买来一台全新的挂面机,和他人一同合伙,在村里的面粉厂生产挂面,一直坚持到1996年。

  因为利润薄、劳动强度大,加上成本不断增加,合伙人相继退出了,只有魏海金继续坚持。他在1996年创建了自己的挂面厂,但资金很有限,盖厂房的砖都是找同学赊来的。砖能借,但一台挂面机要十几万,这在当时可不是小数目。魏海金找亲戚朋友东拼西凑,终于筹得了买设备的资金。

  有没有想到靠借砖和借钱建起的挂面厂,能在20年后成为行业龙头?“根本没有,觉得能做20年就不错了。”魏海金说。他只是觉得企业发展得越来越快:公司日产能达到1000吨用了十几年,而从1000到2000吨只用了不到两年时间。

  问及魏海金这么多年坚持下来的源动力,他直言是因为家穷。他兄弟姐妹9人,父亲过世早,摆脱贫穷的信念给他带来了巨大的力量。脱贫是执着的原动力,但在《中外管理》看来,魏海金成功的真正原因,来自他做到了把起点的原动力变成半世纪的恒逻辑,把生活脱贫变成了事业追求,而同起点的其他人则未必能。至今,他只生产面粉和挂面,甚至只是最简单的挂面。有人曾给魏海金出谋划策,建议投资进入其他行业,搞多种经营,被魏否决了——这不就是最朴素,也是当下国人所急需的工匠精神吗?把一件事,扎扎实实做到最好,并持之以恒,终将获得回报。

  只有面条的“黑灯工厂”

  金沙河低调发展了近20年,如今唯一没有变化的就是产品里仍只有面粉、水和盐,没有任何添加剂。而变化最大的,则是不断扩大的生产规模,不断改进的生产设备。

  人们想象中的挂面生产,应该是一个用工密集、热火朝天的景象,而《中外管理》看到的金沙河生产车间,虽然生产线上的挂面飘逸拂摆,颇为妖娆,却仍有些“冷冰冰”——因为只有面条,而几乎看不到人。几十万吨的小麦仓储,只需两个人看管。从磨面制粉到和面轧面,再到烘干切割包装,完全依靠先进的自动化设备一体完成。

  这得益于魏海金对设备研发的追求。与大多数同行采购面粉进行加工不同,金沙河觉得外来面粉质量不易稳定,于是就自己把关收购小麦来制粉。面对劳动力成本上升,那就用自动化设备来解决。魏海金的思路很清晰。

  目前,金沙河拥有6条制粉生产线,50条挂面生产线,却只有3000余名员工,这在以前是不可想象的。这3000人里,大多数还都在前期的小麦收购和后期的包装上,而魏海金在这两个“用人”环节也即将尝试智能化生产。

  在采购上,金沙河参与研发了同行还没有的无人值守磅房:运来一车小麦,用机器抽样,放到仪器里化验,水分、容重、蛋白质等指标就一目了然,收购价格也会由电脑自动给出。“目前已在试运行,估计今年春节前就可以全面实行”。

  同时,金沙河目前也在尝试机器自动包装,这无疑又将节省大量人力。海尔张瑞敏不久前提出了“黑灯工厂”的概念,即实现生产的无人值守,魏海金觉得这肯定是趋势,金沙河最多五年也能全面实现“黑灯工厂”。也许还用不了五年。

  “我用第一台挂面机的时候,包括五年前,都没想到挂面生产还可以智能化。”魏海金说。那为什么地处经济并不发达的河北邢台,魏海金当初想不到的后来却都做到了呢?

  不设限、不设防的学习狂

  “每个人都有一种上进的思想呗,都愿意把事情越做越好,谁都会这样。”魏海金轻描淡写的回答似乎没有给出明确的答案。但《中外管理》却发现了其中的奥秘:在魏海金带领下,这家企业的学习能力太强了。魏自己是个名副其实的学习型领导者,他把大量的时间用在外出到处学习中,也因此和《中外管理》结缘颇深。魏海金不仅善于学习他人,关键是他很擅长将其转化成自己的管理方法,而不是照搬。他认为,看别人的经验时,要结合自己的经历,从中汲取智慧。

  魏海金喜欢与同行交流经验,无论企业大小,他认为都有值得学习和参考的地方!有一次他就在一个小企业里,学来了独特的烘房设计。“悟性高的人,什么都对他有用;悟性不高的,什么都没用。”魏借此将虚心与自信结合得恰到好处。

  业内知名企业,魏海金都去拜师学习过,曾多次带团队参观学习外资企业益海嘉里,也曾多次携公司管理层到上市公司“克明面业”学习交流,而这些企业也都来到访过金沙河。魏海金认为,同行是朋友而不是冤家。对于来访的同行,绝对是无条件开放,没有什么所谓的商业机密“藏着掖着”:“如果企业的一些做法轻易就能被模仿的话,那就不算竞争力。”

  与善于学习相辅相成的是,魏海金推崇极快的决策能力和超强的执行力。如果执行很慢,很有可能就“白学”了。金沙河副总经理左素丽在学驾照时,发现教练通过监控视频对学员喊话的方式很奏效,能纠正很多错误动作,她就建议魏海金学习这种做法。魏当即拍板,安音响、布线路,不到半个月就试运行了。随后又换成了质量最好的摄像头,并安排了十几名员工专门盯监控。如果有员工的动作不规范,产生影响产品质量的可能,这些“喊话员”会通过喇叭告知。“尤其在一些关键岗位的把控上,效果很显著。”左素丽告诉《中外管理》。

  在金沙河,作决策不需要太多的“论证”,不需要连篇累牍写报告、做PPT,觉得可行马上就试。

  魏海金还在《中外管理》的“官产学恳谈会”上向成思危先生学了一招:向下授权。成先生在恳谈会上的一次演讲上说:“管的事不要太多,要尽可能往下放。放下去以后,要比自己管的成效更好。”这一点给魏海金留下了非常深刻的印象,回去后便在企业大范围推进。不仅自己将人事权、财权、奖励权下移,他还让所有高层、中层继续下移权力。魏海金“开导”他们说:比方说开飞机,我作为老板,任务就是给你们把航线的起点和终点定好,把油加满。接下来由你负责飞,飞行中的问题都是你们的事,我不管。

  而被授权人的选拔,也是由授权者自己来掌握,但“出了问题,谁选的人谁负责”。反过来说,如果有的部门经理、车间主任,没有被副总一级的管理者选为授权对象,那么就会轮换部门。假如“还没人要”,可能就要被停职。

  从“一管管到底,越管越乱”到层层推进,金沙河学得快,做得也很快。找魏海金签字的人少了,电话也越来越少,“前几年他们都知道我电话特别多,开着会也‘骚扰’不断。”魏海金调侃说。有一次去美国考察学习,最后被安排坐游轮去深海,就因为那里没有手机信号,他宁肯不去,甚至提前回了国。但这一“美囧”,俱往矣。

  “替谁都想到”的利他自私学

  一口浓重的邢台口音传遍金沙河厂区活动厅的每一个角落,上千名员工正在聆听魏海金的发言,手机不仅静音,也没有人低头看。

  《中外管理》采访时,正好赶上金沙河的一次员工大会。魏海金讲话风趣幽默,感染力很强,现场气氛十分活跃。这样的会议,魏海金每月坚持给基层员工至少召开一次,主要是说说最近的公司动态,他会告诉大家近期的营业额和纳税额,而更重要的是给员工讲解为人处世的道理,所以被魏称作“讲故事会”。金沙河每月有三场大会,除此之外还有家长会和承诺会。

  一个“利他”的故事,被魏海金在员工大会上讲过很多遍:有个人比较自私,不愿帮助别人。有一次来他家里盖房子,需要找人帮忙,他深知自己平时不帮别人,此刻也没人会帮自己。但他还是想去试试,他到邻居张三、李四、王五家里转一转,说明天准备开工,希望他们抽时间来帮忙。第二天这个人估计不会有人来。可没想到,邻居们还真都来了!此人十分惊讶,又万分羞愧……

  “就是通过这个故事教育员工一定要利他,一定要善于给别人帮忙。”魏海金说:“乡下流传的这些故事很多,我就用这些故事教育员工怎么勤奋,怎么负责任,怎么知道感恩。”

  在人力资源部经理李学良眼中,老板替谁都想到了,处处体现着“利他”。而魏海金经常对中层说,这是一个生产蜡烛的企业,“我是大蜡烛,你们必须是小蜡烛”。

  金沙河的厂区一角,有一个公司开的超市,所有物品按进价零利润销售,里面日常用品一应俱全,甚至还有奶粉和婴儿服装。2014年以来,金沙河还搭建平台,与家电、家具、保险公司等厂家联谊,只要金沙河员工购买,均按当地最低价格销售。

  这些举措都无形中增加了员工福利待遇,这得益于魏海金的理念:“让员工少花钱,就是多挣钱。”他认为:“投资员工是最有回报的投资。”

  那经销商呢?自创业以来,金沙河在渠道上实行以销定产,同时坚持先付款再拿货,从不赊款。这在食品行业绝无仅有,在产能过剩的其他行业也很少见。但魏海金还是替经销商“想到了”。

  《中外管理》在金沙河的仓库看到,开叉车的女员工技术娴熟,开得极快,匆忙却不显慌乱。这是因为金沙河明文规定,经销商来公司装货,如等待3小时以上,每小时补偿司机30元。这个规定设置的目的,是为了促进装货工作效率,经销商的货车开进厂区后得通过收款、开票、装货等流程,之前需要的时间特别长,经常会让经销商“苦等”。

  很长一段时间,上述规定根本执行不下去,魏海金质问原因,被告知是人家不要。魏海金发火了:“什么叫不要!你要真心给我钱,看我要不要!还是不想给,人家自然也不好意思要。规矩定了就必须执行!”

  在魏海金的高压下,补偿终于发放出去了。不过后来发的越来越少,如今已几乎绝迹——因为销售部装车的效率已然提升。虽然是用公司的钱补偿,但员工们也会觉得过意不去,他们会说今天工作没做好又给老板“赔”了多少钱,下次一定要做好。

  魏海金为经销商想到的,可不只是这些“小恩小惠”。在金沙河,《中外管理》看到大量的集装箱在装货。经询问得知,这是魏海金替沿海城市的经销商着想,好不容易申请下来的便利。2014年春天,魏海金到沿海省份的港口转了一圈,发现海运成本比陆运成本低,能降低经销商的成本,给他们带来更大的利润空间和市场竞争力。

  于是,魏海金立即要求销售部把海运业务做起来,鼓励经销商海上运输。但随后又发现在港口装箱需要排长队,耗费时间,反而增加了经销商的成本。如果能在公司里放空箱,产品从车间出来后直接装好,问题就迎刃而解了。

  魏海金为此专程去了天津港,邀请天津港和中国海运的负责人来金沙河参观,让他们看企业的规模、公司的管理、信誉和业务量,带着诚意反复感化,终于申请下来在公司直接装运集装箱的资质——挂面也能走集装箱了!这在行业里独树一帜。

  “经销商成本低了,产品好卖了,自然也会给我们带来效益。”魏海金说,“管理人要管理人性,研究人要研究透人性。其实心理学最终就是改变自己,影响别人。只有利人才能利己,实际上对别人好的人是最‘自私’的,越‘自私’的人越对别人好。始终为别人考虑,自己就会收获良多。”魏海金颇具辩证思维的话,值得管理者们玩味。

  如面粉般细致、挂面般直通的管理

  魏海金懂得,人性的魔鬼和文化的张力,都藏在细节里。

  金沙河的管理如他们磨的面粉一样细,“精度”甚至达到了连微信群也要管。《中外管理》在其制粉车间,看到了“微信群组统计分析管理结构图”,上面分为“楼层群”、“组长群”、“全国员工群”、“主任沟通群”,甚至还专门有“请假群”,每个群组都有专门的负责人进行管理和服务。

  对于通过微信群进行的安排和通知,这些专人要进行调查、跟进、总结,另一条职责则是对群组个人信息、数据、指标进行汇总、分析,找出规律给领导提供管理思路。管理原则是“不放过一个问题,不放过一个人”。魏海金觉得微信群是在“众筹智慧”,这么做是为了把大家的好建议、好点子更好地归纳和落实,反映出的问题能第一时间得到解决,提高管理效率。

  金沙河还有一个“一站式对接服务”,每个车间都设有若干名员工直接对接人力部、质量部、总经办、销售部、供应部等职能部门,还设置专门的“服务人员”对接员工的日常生活问题。对接人员的照片直接贴在“一站式服务公开栏”中,员工们有事情有问题,可以直接找他们解决,而不必去找车间主任。反映过什么问题,最后怎么处理的,也会在“公开栏”上公示。

  这样做,车间主任高兴吗?不会觉得被“越级”了吗?“我们这里鼓励越级上报,有了对接人员,解决问题立竿见影,不会拖拖拉拉。”正说着,魏海金打开微信,给《中外管理》记者听了一段语音,里面一位包装库的女员工,反映了五点问题,并且直接点了两个经理和若干同事的名。

  原来,由于金沙河近期订单激增了20%,后期包装部门的压力极大,工作协调上出现了一些不规范的事情。“这位女员工会不会被穿小鞋,怎样保护她并进行奖励?”这应是所有人的第一反应,魏海金微微一笑:在金沙河这类事太多了,大家都习惯了,对事不对人,用不着保护和奖励。

  三千余名员工里,一千多人有魏海金的微信。如此之高的信息对称,金沙河的组织显然已经扁平化,而魏海金的要求是:部门配合要变成部门融合,融合是配合的升级版,家庭就是融合关系,企业要变成大家庭。

  管理之细甚至体现在涨工资上。金沙河准备给员工普涨10%的工资。但这个上涨部分不是直接给员工——家里有老人提供老人的银行卡,有小孩的提供小孩的银行卡——总之10%的额度都要打到亲属的卡里面去。

  清华大学清友会的几位专家来金沙河考察,狐疑地问:你们的企业文化怎么都没有刷到墙上?魏海金笑着说:食材是做出来的,企业文化是长出来的,文化理念要长在每位员工的心里,才会奏效。

  着眼10年后的国际化

  成为全国挂面龙头后,魏海金将目光前瞻性地转向了海外,他准备在澳洲建厂,目前已有三家澳洲企业前来洽谈合作。

  由于澳大利亚的小麦品质好、价位低,而大多数企业都没有深加工,这正中金沙河下怀。魏海金的设想是,利用澳洲优质的原材料加工成挂面和面粉之后,运往中国利用金沙河的现有渠道进行销售。大型商超基本都有金沙河的产品,再加一个进口专柜就能上市了。此外,近年在澳大利亚本土、东南亚数量猛增的华人客群,也肯定能消化可观的产能。

  魏海金做什么事都会提前准备,谈及未来,他认为业务一定会国际化,销售、采购包括管理,都要与国际进行融合。魏眼中10年后的金沙河,将成为一家国际化公司,在规模上会继续保持领先,员工会越来越富裕,团队会越来越壮大。

  而目前的管理团队,被魏海金视为金沙河最核心的竞争力。据说同行也这么认为。这个家族成员占据20%的管理层,都是和魏一路打拼过来的,他们秉承了魏吃苦耐劳、勤奋勤俭的创业精神。金沙河始终坚持从内部选拔、培养人才,所以业内都在关注:“这帮‘土八路’还能把金沙河带多远?规模继续扩大,以后还能不能撑得住?”——而这,也是魏海金眼中未来发展的难点。

  在邢台一处山区,魏海金承包了一座山地,并专门开凿了一条登山的路,爬上去最快需要两个半小时。有时,他会来到这里,翻越几个山头去思考问题。魏的开山凿路之举,还会继续下去。管理

  魏海金眼中的杜拉克经典五问

  我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?

  我是魏海金,没有别的优势,就是比较勤奋,能吃苦。价值观是“利他”,从小就考虑别人比自己多一些,宁可自己的事不办也要把别人的事办了。

  我在哪里工作?我属于谁?

  是决策者?参与者还是执行者?

  不仅是在金沙河工作,而且是为挂面行业工作。我现在肯定不属于自己了。是决策者。

  我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?

  主要集中精力组建团队、带好团队。贡献是培养了公司的员工队伍。

  我在人际关系上承担什么责任?

  尽量去满足别人,多协调。

  我的后半生的目标和计划是什么?

  前半生就带着团队拼命工作,后半生我想带着他们快乐生活。

责任编辑:孙小平
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